Von Chancenfairness für Frauen in der Wirtschaft und europäischer Politik

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Sandra Nenninger: Herr Sattelberger, Sie haben in Ihrer Zeit als Personalvorstand der Deutschen Telekom die 30% Quote für Frauen in Führungspositionen eingeführt. Was waren ihre Beweggründe?

Thomas Sattelberger: Ich habe mich dem Thema Frauenförderung bereits Mitte der 90er Jahre angenommen. Schon in meiner Zeit bei Lufthansa habe ich mich mit dem Thema intensiv auseinandergesetzt. Wir haben damals die gesamte Klaviatur der Maßnahmen von Mentoring über Coaching bis hin zu Selbstmarketing, Netzwerkaufbau angeboten. Leider waren alle diese Maßnahmen nicht erfolgreich.

Als ich dann bei Continental war, 2003 – 2007, habe ich erstmals Orientierungswerte eingeführt. Ich habe mich damals noch nicht getraut, das Quote zu nennen, aber es war außerordentlich erfolgreich. Ich war damals Personalvorstand und mit dieser Maßnahme ist deutlich geworden, dass, wenn man diese Themen transparent macht, wenn man diesen Themen genügend Gewicht und Aufmerksamkeit gibt, dass dann die Wirkung schon signifikant hoch ist. Und bei Telekom habe ich 2007 anlässlich meines Starts gesagt: „Wir probieren es drei Jahre auf dem klassischen Wege, wenn es dann keine sichtbaren Veränderungen gibt, dann führe ich die Quote ein.“

Ich habe mit meinen Erläuterungen ein bisschen ausgeholt, weil es im Grunde fast eine Geschichte von mehr als 15 Jahren ist. Warum habe ich das alles gemacht? Weil ich ein überzeugter Anhänger von Chancenfairness bin. Das ist nicht nur ein Thema von Frauen, ich habe z.B. auch das Thema junge Menschen mit Migrationshintergrund in die Berufsausbildung eingebracht. Ich habe immer gesagt: in den  Unternehmen, in denen ich Personalvorstand bin, wird keine Ausgleichszahlung erfolgen, sondern werden Menschen mit Behinderung beschäftigt. Ich habe übrigens auch die Schirmherrschaft für das schwul-lesbische Netzwerk bei Telekom übernommen. Bei diesem ganzen Thema Chancenfairness bin ich sehr konsequent seit vielen Jahren aufgestellt. Ich halte es schlicht und einfach für eine Frage des guten Rufes eines Unternehmens, dass die sozialen Realitäten und die sozialen Trends auch in Unternehmen abgebildet werden. Dass behelfsweise noch 1000 andere Argumente zum Tragen kommen, wie das Thema Demografie, ist selbstredend. Aber, und dass sage ich Ihnen so offen, Unternehmen, die erst vor dem Hintergrund der Demografie drauf kommen, die Frauenförderung zu entdecken, dass halte ich schon fast für ein bisschen bescheuert.

Der demografische Wandel ist zur Zeit ein beliebtes Argument. Auch wenn man sich die Strategie 2020 der Europäischen Union anschaut, dann findet man dort den demografischen Wandel als eine Begründung dafür, warum mehr Frauen in die Arbeitswelt (zurück)geholt werden sollen.

Nein, wir müssen Chancen für Frauen schaffen, weil es eine Frage der Fairness und Gerechtigkeit in einer demokratischen Gesellschaft ist. Dass der demografische Wandel das Thema noch signifikant verschärft, das unterstreicht die Notwendigkeit von Chancengleichheit. Es ist doch eigentlich über 13 Ecken gedacht, wenn man jetzt die Demografie als Ausgangspunkt nimmt. Wegen der Demografie-Herausforderung müssen wir alle Talentsegmente erschließen, die wir bisher ausgegrenzt haben, die wir vernachlässigt haben, die wir nicht gesehen haben. In diesem Kontext geht es um das Thema qualifizierte Einwanderung, aber auch insbesondere um Menschen mit Migrationshintergrund. Die Zahl der Führungskräfte mit Migrationshintergrund in deutschen Unternehmen ist minimal. Wenn wir vom demografischen Wandel sprechen, dann geht es wirklich um alle Felder der Diversity. Das ist kein frauenspezifisches Thema. Ich bin da ziemlich simpel aufgestellt, im Kern ist das schlicht und einfach eine Frage der Chancenfairness plus der Qualität von Unternehmenslenkung, weil ich der festen Überzeugung bin, dass eine Perspektivenvielfalt die Qualität von Unternehmensführung verbessert. Und die Demografie, die beschleunigt das alles.

Ganz am Anfang sagten Sie, dass sie versucht hätten, Frauen durch verschiedene Angebote wie Coaching, Selbstmarketing, Selbstbehauptung, Netzwerktraining zu stärken. Erfolglos. Heißt das, dass beruflicher Erfolg von Frauen und Männern tatsächlich unterschiedlich gestrickt ist? Haben Frauen schlichtweg nicht die gleichen Chancen wie Männer, in Führungspositionen zu kommen? Woran liegt das?

Das ist ja nicht nur ein Thema von Vorstand und Aufsichtsrat, das ist auch nicht nur ein Thema des oberen Managements. Es gibt heute Untersuchungen, die, wenn ich es richtig in Erinnerung habe, sagen, dass junge Männer zwei Jahre früher als Frauen eine erste Führungsposition inne haben. Also bevor die Frage der Familiengründung eine Rolle spielt. Da geht es um in der Hierarchie ganz unten angesiedelte Teamleiter- oder Projektleiterpositionen.

Ich spreche immer von drei großen gläsernen Decken: die erste gläserne Decke, die ist ganz früh in der Karriere. Junge Männer machen schneller Karriere als junge Frauen. Die zweite große gläserne Decke ist, wenn Frauen entscheiden, zurück in den Beruf zu kehren, nachdem sie die Familiengründungsphase gemeistert haben. Die dritte große gläserne Decke ist, wenn es um die Topentscheidungsgremien wie Vorstand geht. Es ist also nicht eine gläserne Decke, sondern es sind drei gläserne Decken. Diese Tatsache ist so extrem wichtig, weil es in der Diskussion häufig nur auf eine Frage reduziert wird, nämlich warum kommen Frauen nicht an die Spitze. Das Thema fängt viel früher an. Junge Frauen haben schon gegenüber jungen Männern signifikant verlangsamte Karriereverläufe.

 

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Das heißt im Kern, dass Karrieren eher männerdominiert und männernormiert sind. Nicht nur an der Spitze, sondern auch ganz unten. Da reden wir bereits in den Auswahlverfahren von Unternehmen für allererste Führungspositionen, also nicht für die Spitze, sondern ganz unten zum Teil über Attribute wie Durchsetzungskraft, Kampfesgeist, rhetorische Brillanz und zum Teil auch sehr maskulin antrainierte Verhaltensweisen, die hier relevant werden und im Grunde schon einen gender bias haben. Ich habe vor kurzem einen Vortrag hier an der LMU in München über Auswahl- und Eignungsdiagnostik gehalten. Dabei bin ich dem Thema noch mal auf die Spur gegangen: schon ganz früh in den Assessment Centers aber auch in Einstellungsgesprächen kommt dieser Bias zum Tragen.

Die zweite gläserne Decke ist auch ganz klar: wie kommt man mit der doppelten oder dreifachen Rollenbelastung klar und was tun Unternehmen, um das auszubalancieren und die Frauen zu unterstützen? Und die dritte große Kiste heißt: Wie kommt jemand in den männlichen „Zigarrenclub“?

Apropos Zigarrenclub: Was haben Netzwerke zu bedeuten? Männliche Netzwerke, aber vielleicht gibt es ja inzwischen auch gut funktionierende weibliche Netzwerke. Wie schätzen Sie deren Wichtigkeit ein und wie durchlässig sind diese Netzwerke?

Also ich muss da ein bisschen differenzieren: natürlich gibt es in London die Zigarrenclubs, wo nur Männer rein kommen. Aber das ist nicht das Prägende. Im Kern sind es nicht diese expliziten Netzwerke, die sozusagen Zugang exklusiv machen beziehungsweise Frauen ausschließen. Es geht im Grunde um die weichen, subtilen, über Jahre gewachsenen Beziehungen. Es ist nicht der Club in einem manifesten Sinne. Es ist eher so: man kennt sich aus der Vergangenheit, man ist sich ähnlich, man hat ähnliche Erfahrungen gemacht. Wenn man Besetzungsentscheidungen trifft, wird man in dem Kreis suchen, den man kennt und der einem ähnlich ist.

Über weibliche Netzwerke in diesem Sinne ist Ihnen nichts bekannt?

Nein. Es ist sogar vielleicht eher so, dass in der letzten Zeit in der Literatur davon geschrieben wird, dass Frauen eher Netzwerke für private Themen haben während Männer geschäftliche Netzwerke bauen.

Ich bin mir auch nicht sicher, ob Frauen eine so große Lust haben karrierebezogene Netzwerke zu schaffen. Ich bin mir nicht sicher, ob das eine Motivation ist, die Frauen treibt. Aber das ist eine sehr subjektive Sicht der Dinge. Ich kann das empirisch nicht belegen. Das ist eher aus dem Instinkt heraus. Die Debatte über weibliche Netzwerke geht ja schon lange, es müsste ja inzwischen richtig kräftige, von Frauen geführte Netzwerke geben, die ursächlich zu Resultaten in den Unternehmen oder in den Organen Vorstand und Aufsichtsrat führen. Aber das gibt es meines Wissens nicht.

Die Einführung einer Frauenquote, wie sie die EU Kommissarin Viviane Reding forciert, scheint aufgrund des Einspruchs von mehreren Mitgliedsländern, allen voran Deutschland, zu scheitern. Was kann die EU tun, um Frauen beruflichen Erfolg leichter zu machen?

Persönlich glaube ich, dass das Scheitern Ausdruck davon ist, dass die EU in diesem Feld relativ schwach ist. Ich glaube, auch weil es in Europa so gravierende Unterschiede gibt, dass dies nur über nationale Initiativen gelöst werden kann. Die Frau Reding hat ja erst Vorstand und Aufsichtsrat im Visier gehabt, dann hat sie sich zurückgenommen und nur noch das Thema Aufsichtsrat aufgemacht. Auf das ganze Thema Führungskörper, denn das sichert den Talentzufluss, darauf kann die EU-Kommission überhaupt keinen Einfluss nehmen. Ich habe immer gesagt, dass es einen Dreierpack braucht: erstens freiwillige Selbstverpflichtung für den Führungskörper, zweitens das Commitment des Aufsichtsrats für Aufsichtsrat und den Vorstand und drittens die Quote des Gesetzgebers für den Aufsichtsrat und im Zweifel auch für den Vorstand. Die EU kann weder über Gesetze noch über „soft law“ die betriebliche Seite treiben. Das hat unsere Ministerin für Familie, Frau Schröder, mit dem Thema „Selbstverpflichtung der Dax 30“, nicht für Vorstand und Aufsichtsrat, sondern für den Führungskörper, begonnen, aber leider wurde dies nicht transparent genug  umgesetzt. Es gibt zwischen Gesetz und Freiwilligkeit viele Grautöne wie beispielsweise die corporate governance Kommission und da kann nationale Politik ganz anders manövrieren. Das kann Europa gar nicht. Ich halte Europa in dieser Frage für einen zahnlosen Tiger. Meine Wahrnehmung über die Jahre ist, dass sich die Nationalstaaten Eingriffe in die unternehmerische Freiheit kaum gefallen lassen. Im Systembereich „Arbeit“ verliert die Europäische Union meistens.

Vielen Dank für das Gespräch.

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Thomas Sattelberger ist ein deutscher Manager. Er war von 2007 bis 2012 Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom und zuvor in gleicher Position beim Automobilzulieferer Continental.

Das Interview führte Sandra Nenninger, Referat Europäische Union/Nordamerika der Heinrich-Böll-Stiftung.